整合资源

金龙联合汽车工业（苏州）有限公司成立于1998年底，在业内被通称为“苏州金龙”。吴文文带领苏州金龙开始做客车时，其规模就像一个生产车间。

起家时，苏州金龙规模实力很小，基本没有研发能力，生产能力也只限于中型客车。但怀揣着远大理想的吴文文，并没有因此放弃造大车，放弃做国内优秀客车企业的理念。

正是因为目标远大和自身实力有限，这就决定了苏州金龙需要整合资源，需要借力，并借此剑走偏锋，驶上企业发展“快车道”。

实际上，对于老总而言，最需要的能力并非专业知识，而是资源整合的能力。任何企业的资源都是有限的，特别是相对企业远大的抱负。因而起点低、无背景、资源匮乏的苏州金龙，最需要的能力就是整合外界资源的能力。

没有研发能力怎么办？那就“借”。借助于引进日本三菱罗莎成熟的中型客车技术，苏州金龙结合国情，成功开发出了小行星和满天星的系列中客。这个刚刚入行的苏州金龙，在2002年创造出了满天星单一产品销量超5000辆的“奇迹”。

当然，吴文文不会只满足于企业做个“中客王”。但大型客车的目标，同样面临没有经验和缺乏研发人才、资金等一系列问题。

客车业内人士都知道，大车底盘方面的人才并不容易招聘到，因为很多客车企业并没有底盘开发资质。另外，苏州金龙也没有那么多的资金重金聘请一些知名客车企业的底盘研发人员。于是，吴文文想到了卡车底盘的专业人员，从陕汽“请来”一批底盘研发人员。

就这样，这些来自陕汽的研发人员，在卡车底盘强承载性的基础上，针对客车特点做了新的开发。这不但让苏州金龙拥有了自己研发的底盘，也为以后跟潍柴等斯太尔体系的零部件商的合作打下了基础。

彼时，客车行业发动机一般都是采用玉柴。潍柴是重卡领域发动机的王者，却一直没能进入客车领域。当潍柴带着新研发的客车发动机走进苏州金龙时，两个企业一拍即合。而在此之前，潍柴在其他客车企业屡屡碰壁。

在充分实验验证的情况下，配装潍柴发动机的苏州金龙大型客车取得了成功。它在动力强劲等方面更具有竞争优势，同时，在购机价格上也获得了不菲的优惠。

除了和潍柴的合作外，吴文文在其他领域也往往不循规蹈矩，借一些国际知名零部件商之势，开创这些零部件商首配中国客车之先河，同时也打造出了苏州金龙的竞争优势。比如，率先使用盘式刹车，CAN总线、ESP、AMT等等先进技术。

斯堪尼亚从看不起到力赞

借力，说起来容易，可是，对于起步不久的苏州金龙而言，并非出自豪门，市场地位也不突出，如何和一些世界“豪门”平等合作呢？

苏州金龙和斯堪尼亚的成功合作，让苏州金龙完成了从“灰姑娘”到“公主”的变化。

国内的中客在国际上有一定地位，但大客与中客完全不同，世界最顶尖的客车制造商都在欧洲。欧洲的优秀客车企业有：奔驰、沃尔沃、斯堪尼亚、曼、依维柯等等，苏州金龙能与谁“攀上亲”？仔细比较后，吴文文把目光落在了斯堪尼亚身上。

当时，欧洲客车企业跟国内企业合作合资的事例已经有不少，但大部分都并不成功。仔细分析失败的原因，吴文文认为原因有三点：一是合资企业客车的价格过高问题；二是有些国外开发的车型不能适应中国国情；三某些跨国公司不会真正把技术给中国。而这种合资模式并不能带来国内企业品牌和技术的提升。如果按照此种常规合资模式，苏州金龙也许只会成为国外高档客车的代工点，无论对于技术还是品牌提升都没有太大帮助。

吴文文最后把目光锁定到斯堪尼亚身上。从技术上看，斯堪尼亚是世界最顶尖的客车制造企业之一，最重要的是，斯堪尼亚本部并不生产车身，而只生产汽车底盘。事实上，客车的上装（车身）是劳动密集型产业，中国客车企业在车身制造上有很强的竞争优势。与斯堪尼亚合作，斯堪尼亚生产底盘，苏州金龙生产上装，不但可以在车身制造上像欧洲标准靠齐，而且可以树立自己的品牌。

但是，“一头热”的吴文文甚至没有机会能与斯堪尼亚的高层搭上话。

在中国市场仅有几年时间的苏州金龙，对于有着近百年历史的欧洲著名商用车品牌斯堪尼亚而言，是完全陌生的。如此悬殊的品牌差距，斯堪尼亚又怎么可能跟苏州金龙坐在一起谈合作呢？

自卑是很多新企业难免的感受，无论是在寻找合作伙伴还是用户方面。相信很多企业和人在遭受冷遇后，自卑感会油然而生，近而会望而却步选择放弃。

不过，希望和斯堪尼亚合作的吴文文却没有止步，他一直寻找机会能够和斯堪尼亚接触。最终，通过几重人脉关系获得与斯堪尼亚高层接触的机会。

“苏州金龙是谁？”这是斯堪尼亚高层对苏州金龙这个名字最初的反应。在2006年，苏州金龙终于成为斯堪尼亚在中国的数个合作商之一，这些合作商都是通过斯卡尼亚的底盘组装斯堪尼亚客车。不过几年间，其他组装斯堪尼亚车型的客车企业渐渐淡出了人们的视野。苏州金龙反而成为了斯堪尼亚在中国最重要的合作商。再随着更大范围的合作，苏州金龙进一步成为了斯堪尼亚在全球最重要的合作商。

2010年，中国-瑞典周期间，笔者参加了一个斯堪尼亚组织的友好活动。活动期间，斯堪尼亚中国区总代表何墨池谈到其在中国的合作伙伴苏州金龙时，他表示，斯堪尼亚和苏州金龙联合生产的车辆在各类车展上受到了空前的关注和好评。对于苏州金龙这个企业，何墨池给予了非常高的评价，并表示，苏州金龙将是斯堪尼亚在全球最重要的合作伙伴，今后，斯堪尼亚会有更多的车型在中国制造。笔者当时环顾四周，没有看到一个苏州金龙的员工。

笔者相信，在没有苏州金龙人员在场的情况下，斯堪尼亚在本企业的活动中，对于合作伙伴苏州金龙的极高评价完全是发自内心的。在8年前，斯堪尼亚甚至都没有听说过这个企业，更不愿谈合作。而通过几年的合作，苏州金龙得到了斯堪尼亚的高度认可。

如果说，寻求和斯堪尼亚这样的豪门联姻时，苏州金龙还只是客车界的“灰姑娘”，那么，现在的苏州金龙已经成为了一个高贵的“公主”。但，这个“灰姑娘”是依靠自己的力量，找到了“水晶鞋”。

理想远大但更贵在坚持

2006年的中秋前，笔者在苏州金龙采访期间，有幸参加了新来的大学生见习满三个月的一次总结大会，在会上吴文文对新来的员工们讲了一席话，笔者受益匪浅。

坚持，是最简单也是最难的一件事。面对新员工，吴文文问大家，是不是觉得这三个月见习期很累。吴文文告诉笔者，苏州金龙规定，所有的新员工，无论哪个岗位，研发、销售还是工艺抑或是制造，都要在客车生产线上实习，而且是基本上每个岗位都要实习一遍。7、8月份，恰逢最热的天气，在车间实习，对于这些在大学校园里的孩子们肯定有些吃不消。

“吃不消怎么办？”吴文文笑着问大家，又自问自答道：“忍”。

忍，也可以说是坚持。很多机会，往往在坚持中获得。吴文文说出了曾国藩家书中的一句话：“打掉牙往肚里咽”。

吴文文回忆说，他刚开始进工作单位的时候，一起同去的还有很多大学生。虽然是大学生，但是他们一样要到车间实习，并且，吴文文还留到了生产车间工作，并没有进入研发领域等单位。到工作岗位后，吴文文并不是新来的大学生中表现最优秀的，最初提干的一批大学生里并没有他。

虽然并没有提干，也看不到未来的发展，但是吴文文还是参加了夜校，利用业余时间学习了管理方面的课程。“当时并不知道未来就会走上管理岗位。但是，机会总是给有准备的人。事实证明，当时学习的这些课程，在后来的管理工作中发挥了很大作用。”

吴文文讲述道：当时他们企业发展很好，有很多其他企业来挖人，那些早早走上管理岗位的很多年轻人都禁不住高薪和更好待遇的诱惑，跳槽走了。那些“拔尖”的人跳槽走后，吴文文成为了车间主任。后来，这些跳槽的，当时最早崭露头角的大学生，其后并没有非常突出的表现。

吴文文用自己的成长回答了如何忍这个问题。同时也说明了对于年轻人，仰望星空和脚踏实地的关系。

“坚持，很多时候需要坚持。在最困难的时候，坚持下去。”吴文文这样告诫年轻的学子们。

1988年底成立的苏州金龙在成长的过程中，也遇到了很多困难和挫折，但是，苏州金龙从来都没有因为起点低而放弃最为远大的目标，也从来没有因现实中的挫折而放弃持续的努力。2001年，苏州金龙销售额突破85.5亿元，海格客车（苏州金龙的产品品牌为海格）销量23388辆。海格客车荣获“中国名牌”，“国家出口免验产品”等称号，以96.98亿元的品牌价值跻身“中国500最具价值品牌”榜，成为中国客车行业发展最快的企业、国家汽车整车出口基地企业、中国企业信息化100强。

也正是，吴文文这种坚持不懈的精神，引领着这个低起点的苏州金龙，从低而高，从下而上，逐步向宏伟的目标靠近。

敢于创新

还不是行业老大，苏州金龙能不能在某些方面领跑行业呢？答案是肯定的。正因为目标的远大，和始终都有成为最好的信念，吴文文善于利用各种资源达到目标，有些甚至是行业里从来没有人尝试过的。

在客车智能管理系统上，苏州金龙是行业的开创者和领先者。苏州金龙和在斯堪尼亚合作时候，发现了斯堪尼亚的智能行车系统非常好。吴文文就想，中国客车可不可以开发自己的智能行车系统呢？

苏州金龙找到了中国联通和一些软件开发企业，共同开发出了中国客车的智能管理系统——G-BOS。可以说，这个系统开创了中国客车发展史的新纪元。苏州金龙推出后，其他企业纷纷进入了这个领域，也先后推出了智能客车系统。现在，几乎没有哪个主流客车企业不把客车智能系统作为卖点的，但是，由于苏州金龙已经在这个领域领先了3、4年，因此仍然在这个领域占尽先机。

很多人说，老总的气质决定了企业的气质。的确如此，正是因为吴文文既有远大的目标，又肯踏踏实实，坚韧不拔，苏州金龙才从由小变大，正在变强，在短短十几年内，成为客车行业排名第二的企业，并且在某些方面都能领航客车行业。