根据T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》标准原文（中国首个系统性数字化转型架构的团体标准。它由中关村信息技术和实体经济融合发展联盟（简称“中信联”）提出并归口，于2020年9月18日正式发布并实施。）：数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革，二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，三是数字化转型的核心路径是新型能力建设，四是数字化转型的关键驱动要素是数据。

根据上述内容，数字化转型是一个系统性改革，涵盖了战略、治理、管理、职能、业务等方方面面的变革，需要信息化作为支撑，但又不是信息化。传统企业要推动数字化转型，最大的难点并不是信息化系统或平台等的功能实现，而是认知能力、思维模式等底层逻辑。

立足公交行业从业经历及其他管理经历，就公交企业数字化转型谈一下自己思考。

一、数字化转型是系统性的管理变革

说是管理变革，本质上是说这是一种需要自上而下开展的改革活动，需要从决策层、管理层和职能层合力推动的系统性工作。任何一层认识不到位、思维不调整、惯性不改变，数字化转型是不可能实现的，信息化软件、决策辅助系统等只是企业管理决策的支撑手段，但不是数字化转型，若决策模式及决策体制、机制不能快速响应市场，那么依旧处于信息化的阶段。

二、数字化转型是运行体系的重塑

数字化转型的价值和意义是能够更好的发现市场机会、组织资源及交付产品或服务。

离散需求如何发现？消费者画像如何开展？市场机会如何判断？产品或服务特点如何设计？所设计产品是否符合市场需求及如何验证？如何快速组织资源交付？成本是否可支撑？等等系列问题处在不同阶段，有不同的难点，交付标准化产品或个性化产品等等诸如此类的问题，举不胜举。但这些本身就是运行体系的一部分，快速、敏捷、高效是基础要求。快递的底层业务是运输，传统之下就是收货、运输和派送；科学的高效的运行体系背后涉及路径规划，其中又有运输节点的规划，还有不同环节的成本核算、交付的跟踪、运输过程的掌握及托运物品损坏的责任追溯等等内容，面向订单将揽货人、所托运货物、车辆、节点及派发人数字化并建立动态关联关系，所形成整个运作体系是支撑快递数字化转型的关键。

重塑运行体系的本质是不断解构管理行为背后的环节、要素，并通过数字化手段实现要素及管理行为的数字化。

要素的管理能力、调度能力等是运行体系快速响应需求的基础能力，以此基础能力构建的运行体系就具备了数字化转型的交付能力。没有现实快速响应及交付能力的数字化转型是空转体系。

三、大部分传统公交企业数字化转型所面临挑战及艰巨性

（一）挑战方面

一是管理惯性阻滞，管理惯性的本质是经验主义，也是过去成功形成的经验依赖与情感认同，因此改变管理惯性是一个非常难的事情，因为惯性的背后是情感和流程，还有隐性被替代的决策，最终形成最大的转型阻力，导致无论在治理、决策和管理等方面都形成阻梗。

二是组织推进能力，正如上所说数字化转型是一个系统的管理改革，需要面对并克服各种阻力及困难，需要协调各种资源，另外需要面对未来各种审计等的风险，因此组织数字化转型的体系就成为一个关键难点，如何开展？如何推动？如何协调？如何评价？如何能久久为功推动？所遇到的具体问题往往不是独立存在的，所需要的不同环节的能力也不是谁都具有的，导致该项工作的难并非技术、亦非管理，而是面对惯性管理体系的方方面面，从目标、路径到采购、合规以及绩效评价等等，都需要考量。

三是监管容错能力，数字化转型是一个不断试错的探索过程，并非一蹴而就，所涉决策风险是难以逾越的坎。从无到有、从试点到全面，每一个过程都可能错误，可能面临被追责；叠加体系建设过程中的磨合及推进过程中的局部效果不明显等等问题，可能面临追责。可以看看作为国企的公交企业监管现状，面对各种不同主体、不同视角、不同阶段及不同标准的监督，监督慢慢迷失于监督本身，监督的超然与决策情势的不可再现，决定了大部分国有企业包括公交企业的决策是“免责导向决策”或正确的做事，而不是做正确的事。虽然提了容错要“三个区分"，但可以看看现实当中有多少被认定为可以容错的案例——对某个案例做出容错决定的风险来自容错本身也是定性描述。

四是落地实施能力，建好了就行？不一定。毕竟实施需要人去落实。作为公交企业，面向很荒谬的员工“急难愁盼”问题，员工不服从调动、不遵守劳动纪律、不落实营运指令被考核后都可以当做“民生诉求”来处理，在考核指挥棒下导致整个管理偏软偏虚，最终是公交企业的生产纪律整体弱化。这个本身是一个合成谬误，如果政府管理不从根源上解决这些问题，就会导致社会经济层面的更多合成谬误，有法（规）不依、违法（规）不究不仅仅损害公交企业的生产秩序，最终是对广大市民出行不负责任。这仅仅是一个方面，还有其他诸如考核激励机制不支撑，也可能导致无法落地。

（二）数字化转型的艰巨性

在当前复杂生产及安全环境下，各种不确定性交织才是最大的确定性，公交企业数字化转型服从于服务转型，服从于更好满足市民美好出行需要，关键在于建立更加高效的柔性生产组织与快速的服务响应体系，但这个任务异常艰巨——特别是营运纪律与劳动纪律被各种机制引导而弱化的情境下。

由此意味着，大部分国有公交企业难以真正实现数字化数转型。

四、公交行业数字化转型的终极是自组织公共交通体系

对公交企业而言或许困难重重，但行业未来依旧充满希望。随着数字化需求与无人驾驶融合，公共交通的未来将是自组织公共交通体系（《2035，或者可以实现的自组织公共交通体系》），模式方面将由生产定服务转变为按需提供服务，关键要素方面由遵守劳动纪律的“驾驶员”转变为无人驾驶的系统能力，关键能力由排班调度能力转化成响应动态需求下的动态路径规划能力（本质都是运筹学范畴），由此必然引来新型的行业进入者，行业发展模式变革和运行体系变革加速推进，从而迎来公交行业的新春天。

只是，这也是大部分公交企业的真正凛冬。